精益生产管理能够带给脱水筛厂家的巨大的效益，对于制造脱水筛厂家而言，在以下方面已经有无数的实践证明其巨大的成效：库存大幅降低，生产周期缩短，质量提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，脱水筛厂家利润增加。同时，员工士气、脱水筛厂家文化、导力、生产技术都在实施中得到提升，增强了脱水筛厂家的竞争力。
这些成效在隆中重工脱水筛厂家2018年6个月的精益生产管理初步实施过程中得到了体现：
成品库存比2009年上半年下降30%，释放库存占用资金约4000万元；
粉针车间样板线转产时间缩短28% ；
固体车间样板设备停机率下降23% ；
成品库存周转时间降低22% ；
建立了以5S管理活动为基础，员工的改善提案制度，中基层管理者的大课题制度为核心的面改善机制；
形成了面改善氛围与员参与的激励机制，人均改善案例件数突破0.5件。
另外许多脱水筛厂家虽然也强调他们的一直在提倡持续改善，但收效甚微，仔细研究发现，成功实施精益生产管理的一些y秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这些脱水筛厂家并不存在，这就给了我们答案，为什么精益生产管理实施流产。根据我们的众多实践，要成功实施精益生产管理，b须建立以下支撑体系：
一是员参与的改善提案制度。各位一看可能比较熟悉，说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，合理化建议等，改善提案是改善后提案，就是说去做，去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是员参与持续改进的基础。从员的削减浪费开始。
二是中基层的课题改善制度。每一位中层干部都需要引一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。
四是家诊断、总经理，董事长的诊断制度。目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部家，总经理，董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
五是相关改善工具的员培训，这是基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是b修课。这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到导各个层面的训练。
以上五个方面，改善提案、大课题改善、发表发布、家诊断与工具训练构成持续改进的循环，这便是精益生产管理的持续改善支撑体系，也是精益生产管理的制度保障。同时精益生产管理的实施成功，还有三个要点b须被关注：
一是导的作用，一家脱水筛厂家精益生产管理是否能够实施成功，导的作用是关键，高层导，经营班子应该发挥“三”，用大的决心来推动精益生产管理，用大的权力来支持精益生产管理，用好的表率来宣传精益生产管理。这就要求高层导每周一次的现场巡回确认，关注推行进度；高层导每月参加一次精益生产管理精益生产管理的推行会议；将精益管理推行纳入公司的经营方针，制定精益生产管理推行的中长期目标与实施规划，并将推行结果纳入各部门的绩效考核。中基层管理者要亲力亲为，从我做起，主动学习，虚心接受，坚决执行，不满足现状，对下属员工要“喋喋不休”，促其实施规范。
二是快速的行动，精益生产管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践的改善过程，它需要有想法就去快速的行动，快速的实践，用事实来证明。不怕犯错误，但不允许不变革。
三是改变心态，精益生产管理是打破旧传统，旧习惯，旧做法的过程，也就是打破“既得利益”的变革过程，那么依照人的习惯就会抵抗，所以有保持空杯与坚决变革的心态才可，就如三星社长李健熙所言“除了老婆孩子不能变，其他的都要变”。
上面五个支撑与三个重点，是我们经过多年的精益实践后的研究成果，当我们决定要实施精益生产管理精益生产管理后，我们可以在精益生产管理实施的同时开始完善上述的基础体系，也可以在实施前做一些变革，给员工一个良好的信号。因为精益生产管理并非几个改善工具，而是涉及到研发、制造、销售和物流以及供应商和客户的整个管理系统。建立一个良好的基础是成功实施的保证。
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